Die Unternehmensgröße hat Auswirkungen auf die Produktentwicklung in den Unternehmen. Mittelständische Unternehmen agieren anders als Großunternehmen oder Konzerne. Dieses Verhalten bietet Vorteile. KMUs haben aber auch eigene Herausforderungen zu meistern.
Das zeigt sich sowohl in der Organisationstruktur, als auch in den Tätigkeiten der Mitarbeiter. Nahezu unabhängig von der Größe der Unternehmen sind jedoch die häufigen Fehler im Plan für Produktentwicklungen und die Entwicklungsrisiken.
Die Themen dieser Seite
Kleinere Unternehmen und ihre Produktentwicklung
Die europäische Wirtschaft wird von mittelständischen Unternehmen dominiert. Kleinere Unternehmen haben ihre Eigenheiten im Vergleich zu Großunternehmen und auch ihre Produkte bzw. ihre Produktentwicklung unterscheiden sich von denen großer Firmen.
Viele kleinere Unternehmen sind lokal verankert und sie engagieren sich in ihrem Umfeld. Diese lokale Verankerung wird von den Kunden häufig durch eine stärkere Bindung an das Unternehmen honoriert.
Im kleinen Unternehmen herrscht oft auch eine familiäre Atmosphäre. Die Mitarbeiter arbeiten eng zusammen und sie haben vielfältige Aufgaben. Schlüsselpersonen spielen in ihnen eine entscheidende Rolle. Der Verlust einzelner Mitarbeiter kann den Betrieb und auch die Produktentwicklung stark erschweren.
Kleine Unternehmen konzentrieren sich häufig auf Nischenmärkte oder spezielle Produkte. Sie fokussieren sich auch auf bestimmte Fähigkeiten oder Produktbereiche. Sie können oft individuellere Produkte und Dienstleistungen anbieten. Ihre Kunden erhalten in der Regel maßgeschneiderte Lösungen, die auf die Kunden-Bedürfnisse zugeschnitten sind. So bauen sie persönlichere Beziehungen zu ihren Kunden auf. Der Kundenservice ist direkter. Kunden können oft direkt mit den Eigentümern oder Entscheidungsträgern kommunizieren.
Sie verfügen über kleinere finanzielle, technologische und personelle Ressourcen als große Unternehmen. Diese starke Einschränkung führt auf der einen Seite zu operativen Herausforderungen und auf der anderen Seite zu Chancen für Kreativität und Effizienz.
Kleinere Unternehmen sind oft bereit, neue Ideen auszuprobieren und innovative Ansätze zur Produktentwicklung zu verfolgen. Ihre unbürokratischen Strukturen ermöglichen eine schnellere Implementierung neuer Konzepte. Sie können schnell auf Kundenfeedback reagieren und sich schneller an Marktveränderungen anpassen.
Es gibt auch viele Herausforderungen für den Mittelstand, die sie sicher nur zu gut kennen.
Der Entwicklungsleiter
Große Unternehmen benötigen eine Hierarchie mit überschaubaren Struktureinheiten für den jeweiligen Leiter. In diesen Unternehmen hat ein Entwicklungsleiter auch langjährige Erfahrung in der Produktentwicklung bzw. in Projekten und in der Leitung von mindestens einer Entwicklungsgruppe. Außerdem kann er sich intern mit Entwicklungsleitern anderer Sparten austauschen.
Entwicklungsleiter in kleineren Unternehmen
Mittelständische Unternehmen benennen schnell einen guten Fachingenieur zum Entwicklungsleiter, wenn der bisherige Entwicklungsleiter in Rente geht und ein interner Nachfolger gebraucht wird.
Dieser Entwicklungsleiter hat keine Zeit sich vorzubereiten, um das notwendige Wissen zu erlangen. Er muss das Wissen während der neuen Tätigkeit erwerben. Die neue Funktion beinhaltet allerdings das Risiko, darin zu versagen. Schon mit dem Start der Tätigkeit sind Entscheidungen zu treffen. Selten kann „Der Neue“ alle Auswirkungen vorher komplett bewerten. Interne Ratgeber stehen ihm selten zur Verfügung.
Vor folgenschweren Entscheidungen ist es deshalb sinnvoll, dass er nach externer Hilfe sucht. Vielfältige Dienstleistungen zum Reduzieren des Risikos einer falschen Entscheidung lassen sich einkaufen. Damit lassen sich zwei Ziele realisieren:
- Der Absicherung der Entwicklung und damit dem Erfolg des Unternehmens
- Der Absicherung des neu benannten Entwicklungsleiters in seiner Funktion
Der Projektmanager
Große Unternehmen benötigen stark reglementierte Prozesse zur Produktentwicklung, damit kein Chaos in einzelnen Bereichen auftritt. In Großnternehmen sind die Projektmanager geschult und zertifiziert. Es existiert meistens auch ein Projektmanagement-Office, das mit fachlichem Know How zu Seite steht.
Projektmanager in kleineren Unternehmen
Mittelständische Unternehmen benennen schnell einen Fachingenieur zum Projektleiter, weil in seinem Fachgebiet die größten Projektaufwände zu erwarten sind. Er wird ohne Projektmanagement-Ausbildung ins „kalte Wasser“ geworfen.
Dieser Projektmanager hat nicht die Vorbereitungszeit, um sich das notwendige Wissen anzueignen. Er muss das Wissen während der neuen Tätigkeit erwerben. Die neue Funktion ist jedoch für ihn mit einem hohen Risiko verbunden. Schon mit dem Tätigkeitsbeginn muss er Entscheidungen treffen. „Der Neue“ kann weit reichende Auswirkungen selten umfassend abschätzen. Interne Mentoren stehen ihm selten zur Verfügung.
In diesen Situationen ist es für ihn sinnvoll, vor weit reichenden Entscheidungen externe Unterstützung zu suchen. Er kann konkrete Dienstleistungen zur Risikoverminderung extern einkaufen. Das dient zwei Zielen:
- Der Absicherung des Projekts und damit dem Erfolg des Unternehmens
- Der Absicherung des neu benannten Projektmanagers in seiner Funktion
Die Entwicklungskosten
Die Entwicklungskosten betreffen den Anteil der Projektkosten, welcher durch die Tätigkeit der beteiligten Personen während der Produktentwicklung im Unternehmen bzw. bei Zulieferen und manchmal auch Kunden erzeugt wird. Diese Tätigkeiten können ein weites Spektrum abdecken. Es ist die Regel, dass als mehrere Fachdisziplinen an der Produktentwicklung im Unternehmen beteiligt sind, so zum Beispiel
- die Mechanik-, Optik-, Hardware- und Software-Entwicklung,
- der Einkauf sowie Vertrieb,
- die Qualitätsplanung,
- die Musterprüfung,
- die Fertigungsplanung
- und die Projektleitung.
Vor dem Entwicklungsstart werden diese Tätigkeiten in Form von Stundenaufwänden geplant. Später im Projektverlauf erfasst man die realen Stunden und vergleicht sie mit den geplanten Stundenaufwänden.
Die einzelnen Aufwände in Stunden werden mit dem Stundensatz (Euro / Stunde) multipliziert. So ergibt sich der fachspezifische Kostenbeitrag zu den Entwicklungskosten. Der Stundensatz kann sich zwischen den Fachdisziplinen unterscheiden. Heute werden Fachtätigkeiten auch extern erledigt. Die externen Bearbeiter haben andere Stundensätze.
Was sind Haupt-Ursachen für externe Bearbeiter?
- Intern sind keine Fachexperten verfügbar.
- In anderen Ländern ist die Fachtätigkeit viel kostengünstiger durchzuführen.
Die Summe aller fachspezifischen internen / externen Kostenbeiträge ergibt die gesamten Entwicklungskosten im Projekt. Im Projektverlauf wird der monatliche Zuwachs genau dieser Kosten-Summe ausgewertet. Der Zuwachs wird mit dem Kostenplan des Projektes verglichen. Daraus ergeben sich evtl. Korrekturmaßnahmen für die Tätigkeiten der Mitarbeiter im Projekt.
Die Projektkosten der Produktentwicklung
Die Projektkosten umfassen alle Kosten, die im Rahmen eines Projekts anfallen. Bei einem Projekt für ein neues Serienprodukt können diese Kosten vielfältig sein. So zum Beispiel
- Tätigkeit der Mitarbeiter im Projekt (Entwicklungskosten),
- Investitionen für Maschinen und Vorrichtungen,
- Zusatzkosten für den Serienanlauf
- durch längere Fertigungszeiten am Anfang der Serie,
- die Ausbildung der Produktions-Mitarbeiter für neue Fertigungsprozesse.
Vor dem Projektstart werden diese Tätigkeiten entweder in Form von Stundenaufwänden oder in Form von Investitionen geplant. Später im Projektverlauf erfasst man die realen Kosten und vergleicht sie mit den geplanten Kosten.
Investitionen in Maschinen und Vorrichtungen haben häufig einen hohen Wert. Diese großen Beträge werden vom Unternehmen vorfinanziert. Außerdem benötigen Investitionen eine längere Zeit, bis sie angeliefert und in Betrieb genommen sind. Das kann sich über viele Monate, manchmal über mehr als ein Jahr erstrecken.
Welche Konsequenzen haben große Projekt-Investitionen?
- Große Investitionen für neue Produkte und die damit verbundene Produktentwicklung dürfen nicht zu knapp geplant werden. Sie beeinflussen aber auch die Liquidität und die Kreditlinie des Unternehmens. Ungeplante Kosten sind deshalb problematisch.
- Der Projektverlauf ist so zu gestalten, dass Aufträge für die Investitionen rechtzeitig ausgelöst werden. Wenn plötzlich längere Lieferzeiten auftreten, kann es schwierig werden. Dann ist das Vorziehen der Investition in ein früheres Finanzjahr evtl. notwendig. Das kann erhebliche Folgen für die Finanzplanung eines kleinen Unternehmens haben.
Im Projektverlauf werden die monatlichen Zuwächse der Projektkosten ausgewertet und mit dem Plan verglichen. Der Erfolg eines Projektes und das Wirken des Projektmanagers werden dann am Projektende bewertet. Das Einhalten der geplanten Projektkosten spielt bei dieser Bewertung eine große Rolle.
Produktentwicklung im größeren Unternehmen
Projekte bzw. die Produktentwicklung im größeren Unternehmen können sehr unterschiedliche Ziele und Umfänge haben. So ist die Implementierung einer betriebswirtschaftlichen Software ein Organisationsprojekt mit dem Ziel, Transaktionskosten zu reduzieren. Im Vorfeld sind vor allem die Arbeitspakete aufeinander abzustimmen, um den Normalbetrieb des Unternehmens während der Umstellung nicht zu beeinträchtigen. Ähnliches gilt für Einsparungsprojekte in der Fertigung.
Hingegen ist die Arbeit an einem Neuprodukt ein Entwicklungsprojekt mit dem Ziel, zukünftig Gewinn zu erzielen. Gründe für das Entwicklungsprojekt sind z. B.
- sinkende Gewinne bei bestehenden Produkten,
- stärkerer Wettbewerb oder
- technologischer Fortschritt.
Bei einem gut entworfenen Entwicklungsprojekt steht der Entwicklungsaufwand in einem sinnvollen Verhältnis zum prognostizierten Umsatz mit dem Neuprodukt.
Unsicheres Ergebnis
Das Ergebnis der Innovation ist zunächst ungewiss. Die Innovation kann in Folge von großen Hürden auch scheitern bzw. die geplante Innovation kann Rückschläge erleiden. Dafür fallen dann Entwicklungskosten an, die nicht von zukünftigen Umsätzen gedeckt werden.
Große Unternehmen haben auch ein großes Projekt-Portfolio. Deshalb ist unter normalen Umständen das Scheitern eines Entwicklungsprojekts in Großunternehmen keine Katastrophe. Andere Projekte sind erfolgreich. Daraus resultierenden Neuprodukte, welche die angefallenen Kosten für das gescheiterte Projekt ausgleichen.
Generell werden Erfolge in allen Bereichen eines großen Unternehmens erwartet. Misserfolge sind unerwünscht. Diese werden nicht akzeptiert und die Leistungsfähigkeit des verantwortlichen Leiters steht zur Debatte.
Produktentwicklung in kleineren Unternehmen
Projekte und die Produktentwicklung in kleinen Unternehmen können auch sehr unterschiedliche Ziele und Umfänge haben. Häufig sind ihre Ergebnisse direkt zu spüren.
Bei einem Entwicklungsprojekt existiert ein Zusammenhang zwischen dem möglichen zukünftigen Gewinn und dem Entwicklungsrisiko. Einzigartige neue Produkte mit hohem Nutzen sind attraktiv für Kunden. Entwicklungsleiter in Industrie-Unternhmen erreichen diese Einzigartigkeit und den hohen Nutzen mit Innovationen in einzelnen Fachdisziplinen, wie
- Mechanik,
- Optik,
- Elektronik / Elektrik (Hardware),
- Software.
Im Vorfeld der Entwicklung sind auch in kleineren Unternehmen die Arbeitspakete und Ressourcen aufeinander abzustimmen. Gerade die Mitarbeiter-Ressourcen werden bei Produktentwicklungen in kleineren Unternehmen häufig zu stark verplant.
Unsicheres Resultat
Das Resultat ist auch bei Innovationen im Mittelstand zunächst ungewiss. Die Innovation kann auch da in Folge von großen Hürden scheitern bzw. die geplante Innovation kann Rückschläge erleiden. Die dafür angefallenen Entwicklungskosten werden nicht von zukünftigen Umsätzen gedeckt.
Mittelständische Unternehmen kommen damit in eine besondere Situation. Die Produkt-Innovation erfordert zunächst relativ hohe Entwicklungskosten und Investitionen im Verhältnis zum Gesamtumsatz des Unternehmens. Erst nach dem Ende der Produktentwicklung steigert das erfolgreiche Neuprodukte den Gesamtumsatz vom Unternehmen erheblich. Erfolglose Entwicklungen erzeugen dementsprechend prozentual große Kosten im Mittelstand.
Entwicklungsleiter in mittelständischen Unternehmen stehen deshalb besonders unter dem Druck, erfolgsträchtige Entwicklungen zu initiieren und Misserfolge in der Entwicklung zu vermeiden. Gerade im Mittelstand haben Erfolge oder Misserfolge schnell eine Konsequenz für den verantwortlichen Leiter.
Fehler im Plan für die Produktentwicklung vermeiden
Der Plan besteht aus einer Anzahl von Einzelaktivitäten. Im klassischen Projekt-Ablauf werden sie als Arbeitspakete bezeichnet. Systematische Fehler beim Abschätzen dieser Arbeitspakete sind das Hauptproblem. Beim anschließenden Aufsummieren werden die Fehler nicht ausgeglichen. Was sind die Ursachen für solche systematischen Fehler?
Termindruck
Ein Entscheidungstermin zu Projekten wird häufig kurzfristig festgelegt. Vorher sind vorhandene Lücken im Plan zu schließen oder nicht plausible Aufwände zu prüfen und evtl. zu korrigieren. Die Mitarbeiter, welche fundierte Informationen liefern könnten, sind nicht verfügbar. So greift der Projektmanager auf nicht so erfahrene Mitarbeiter zurück oder er schätzt bzw. korrigiert selbst.
Erfahrungsdifferenzen
Ein Spezialist kann den Aufwand für Aufgaben in seinem Fachgebiet gut abschätzen. Das gelingt einem Berufsanfänger nicht. Seine Abschätzungen haben eine größere Unsicherheit. Diese Unterschiede werden beim üblichen Aufsummieren der geschätzten Aufwände nicht berücksichtigt. Demzufolge gibt es nur Vermutungen, wie vertrauenswürdig die ermittelte Aufwandssumme ist.
Ein Wechsel bei Teammitgliedern kann ebenso vorkommen. So hat z. B. ein Spezialist seine Tätigkeiten im Projekt abgeschätzt. Er kann aber später im Projekt nicht mitarbeiten, weil ein anderes Projekt „brennt“. Folglich wird ein nicht so erfahrener Vertreter benannt. Die Fach-Aufwände werden jedoch nicht auf den minder erfahrenen Vertreter angepasst.
Zahlenglaube
Zahlen sind konkrete einzelne Werte. Sie werden nicht interpretiert, sondern als solide Merkmale akzeptiert, auch wenn sie falsch sind. So werden z. B. Listen-Übertagungsfehler mit einer Null kaum bemerkt (100 -> 10 oder 10 -> 100).
Häufig geben Mitarbeiter auch einen Aufwandsbereich für eine Tätigkeit an, z. B. 5 – 7 Arbeitstage. Im Plan ist nur eine Zahl erlaubt. Dann werden 5 Arbeitstage im Plan notiert, weil diese ausreichen könnten. Der Bereich von 2 weiteren Arbeitstagen wird nicht weiter berücksichtigt. Die Aufwandssumme wird akzeptiert, auch wenn sie nicht einzuhalten ist.
Wird die sichere Zahl mit 7 Arbeitstagen für die Tätigkeit ausgewählt, ist die sichere Zahl auch für die anderen Projekt-Aktivitäten zu erlauben. Daraus folgt im Ergebnis ein sehr großer Aufwand für die Entwicklung. Dieser wird angezweifelt und verworfen.
Anfangsunsicherheit
Am Anfang einer Entwicklung ist die Unsicherheit über die anfallenden Tätigkeiten und deren Umfänge groß. Es können bis zu 4-fache Unterschätzungen und Überschätzungen des Projektaufwands auftreten. Diese Unsicherheit verringert sich erst im Entwicklungsverlauf. Eine Aufwandsabschätzung wird vor dem Start der Entwicklung erledigt. Sie ist also mit einer Unsicherheit behaftet. Im Ergebnis wird aber kein Wert angegeben, mit welcher Unsicherheit bei der Entwicklung zu rechnen ist.
Risiken der Produktentwicklung und Zusatzkosten
Unerwünschte Ergebnisse bei einer Produktentwicklung sind
- nicht erreichte Leistungsmerkmale,
- zusätzliche ungeplante Entwicklungskosten,
- eine wesentlich überschrittene Entwicklungszeit.
Alle drei negativen Ergebnisse verursachen zusätzliche Kosten für das Unternehmen. Dabei ist es erst bei zweiter Betrachtung interessant, ob diese Zusatzkosten durch entgangene Umsätze, durch mehr Entwicklungsstunden oder höhere Produktkosten entstanden.
Ein Bewerten der Risiken vor dem Start der Produktentwicklung ist deshalb notwendig. Die Risikobetrachung ist nur vollständig, wenn von den gefundenen großen Risiken verhindernde oder mindernde Maßnahmen abgeleitet und in den Plan eingefügt werden.
Der realistische Projektplan
Ein Projektmanager hat das Ziel, sein Entwicklungsprojekt erfolgreich abzuschließen. Er kann das nur erreichen, wenn ein realistischer Plan vorliegt.
Die Schlussfolgerung ist: Unrealistische Entwicklungspläne verursachen Zusatzkosten!
Unrealistische Pläne zur Produktentwicklung sind ein Risiko, insbesondere für kleinere Unternehmen. Es gibt zahlreiche Maßnahmen, um das Entwicklungsrisiko zu vermindern. Einige dieser Maßnahmen generieren viel Aufwand vor dem Entwicklungsstart oder während der Entwicklung. Diese Maßnahmen sind für kleinere Unternehmen unbrauchbar. Dort werden praktikable Werkzeuge benötigt, die den Normalbetrieb kaum beeinflussen. Für dieses Umfeld wurde meine Dienstleistung entwickelt.
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